Y este es, per se, el punto más preocupante en el análisis: se ha escrito mucho, se ha legislado mucho, se ha dicho mucho y se ha aclarado o cambiado muy poco, y se ha implantado y supervisado mucho menos.
Cuando discutimos sobre incentivos, discutimos políticas de captación y desarrollo de personas altamente diferenciadas, discutimos la sostenibilidad, discutimos el fomento a la mejora continua, discutimos el Sistema Nacional de Salud.
Ante todo, es necesario aclarar que solamente analizaré los incentivos financieros, examinándolos en tres vectores: i) carga horaria, ii) productividad y iii) outcomes.
Con respecto al primer vector, la situación que se encuentra hoy en día en los hospitales es un caos. Existen más de 10 leyes, decretos ley, circulares y acuerdos colectivos para intentar aclarar la forma de planificar el trabajo médico. En respuesta a la urgencia de la reducción de cargas, se ha optado por la estrategia de cortar en la tarifa de las horas extraordinarias. Pero es el momento en el que la urgencia dé lugar a la racionalidad. Urge la transparencia, la diplomacia y la clarificación de la legislación.
Con respecto al elogio de la productividad, lo que se han implantado son "tiritas" que se perpetúan en el tiempo como respuesta a desequilibrios llamativos entre oferta y demanda y no verdaderas políticas de retribución variable. Véase el mecanismo no virtuoso de recompensar solo a una parte del hospital, e incluso se resarce a dicha parte de una forma desproporcionada, evaluándose los GDH para recompensar a los equipos quirúrgicos que realizan producción quirúrgica adicional. Es un mecanismo opaco, que se olvida de la otra parte del hospital cuando esta es parte de la solución, y, por eso, es perverso en la gestión de una institución.
Para gestionar los sistemas de salud en un modelo de evaluación y retribución basado en outcomes, modelo tanto del presente como del futuro, será necesario resolver los dos problemas anteriormente identificados para crear un clima de confianza y una base de negociación seria entre los stakeholders, y entre iguales, que beneficie la discusión de un modelo en varias fases de implantación diseñadas desde el principio.
En resumen, la creación de equipos multidisciplinarios, sólidos e innovadores es un motor fundamental para obtener mejores resultados en la salud. En ese campo Portugal es un ejemplo, como lo comprueban los innúmeros indicadores de salud y el recorrido impresionante que se ha hecho en los últimos 35 años. Mantener a estos equipos motivados es un desafío actual, cada vez más presente debido a la renovación de los profesionales, y para el cual el actual paradigma de incentivos financieros y no financieros, no sirve.
El primer paso para esta transformación y para la metamorfosis del proceso de decisión, pasa por la transparencia. Y la transparencia implica discutir datos y no opiniones. Ahora bien, en la inclusión de los datos y de los números en el proceso de decisión, los hospitales aún tienen claramente un camino por recorrer, que se podrá dinamizar gracias a la ruta ya frecuentada en otros sectores.
Ricardo Gil Santos
